Приложение N 5

к руководству по безопасности

при использовании атомной энергии

"Рекомендации по формированию

и поддержанию культуры безопасности

на атомных станциях и в эксплуатирующих

организациях атомных станций",

утвержденному приказом Федеральной службы

по экологическому, технологическому

и атомному надзору

от "__" __________ 20__ г. N ___

ТИПЫ

ВЗАИМООТНОШЕНИЙ РУКОВОДИТЕЛЕЙ (ЛИДЕРОВ) И ПОДЧИНЕННЫХ

И ИХ ВЛИЯНИЕ НА ФОРМИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

В современных исследованиях по вопросам лидерства <2> рассматриваются три типа отношений на всех уровнях иерархии между руководителями (лидерами) и их подчиненными.

--------------------------------

<2> См., например, доклад Э. Шейна на международной конференции МАГАТЭ CN-237: "Human and Organizational Aspects of Nuclear Safety, Exploring 30 years of Safety Culture" ("Человеческие и организационные аспекты ядерной безопасности, 30-летний опыт изучения культуры безопасности"), состоявшейся в Вене, Австрия, 22 - 26 февраля 2016 г. "Why Nuclear Safety Culture Requires Humble Leadership" ("Почему культура ядерной безопасности требует скромного лидерства").

Первый тип отношений характеризуется тем, что руководитель обучает подчиненного, указывает ему, что и как должно быть сделано, и затем контролирует результаты его работы. Такой тип отношений является зачастую вполне эффективным, в частности, в организациях, не связанных с опасными, сложными наукоемкими технологиями, в повседневной деятельности которых не возникают сложные системные проблемы, цена ошибки при решении которых чрезвычайно высока. Использование атомной энергии на АС - это пример сложной и чрезвычайно опасной технологии, где решаемые проблемы в большинстве своем являются сложными и взаимоувязанными (системными), а последствия их неправильного решения могут быть самыми серьезными. В таких случаях первый тип отношений является неприемлемым, негативно влияющим на эффективность работы: руководитель как эксперт не может знать достаточно полно сложную систему, чтобы давать точные во всех ситуациях указания. В случае возникновения сложных системных проблем при первом типе отношений подчиненный докладывает руководителю о возникновении проблемы, но не обязательно понимает что конкретно не в порядке или как привести систему в порядок. В таком случае может возникнуть необходимость отменить какие-то ранее принятые решения (иногда даже принятые на более высоком уровне), и тогда как сотрудники, так и руководители, могут искать выход в замалчивании возникшей проблемы.

Второй тип отношений, который является более комфортным и продуктивным как для руководителя, так и для подчиненного, требует от каждого из них быть более открытым, чтобы не бояться показать то, что их действительно волнует, чтобы признать, если складывается соответствующая ситуация, что они оба пока не видят непосредственного решения возникшей проблемы, но могут сотрудничать, чтобы найти приемлемое решение.

В этих ситуациях первый тип отношений препятствует хорошему адаптивному решению задачи, потому что нормы "профессиональной дистанции" не способствуют открытости и совместному решению задач.

Третий тип отношений относится к категории дружеских. Однако он тоже негативно влияет на эффективность работы в организациях, связанных со сложными и опасными технологиями, поскольку включает возможность конфликта интересов между делом и дружескими связями.

Первый тип отношений между лидером-руководителем и его подчиненными можно характеризовать как командно-административный тип отношений, второй тип отношений - как партнерский. Именно партнерский тип отношений способен сформировать здоровую организационную культуру, в том числе культуру безопасности, в организациях со сложными технологиями, к которым относятся ядерные технологии.